Orkestrering og koreografi som ledelsesanalogi

Niveauer af ledelse i kompleksiteten

I det følgende vil jeg introducere tre mulige niveauer, hvorpå vi kan lede organisatoriske processer. Hvorledes og i hvilket omfang de tre niveauer udfolder sig, vil afhænge af den enkelte organisations historik, værdier, kultur og ledelsestænkning. De tre niveauer bidrager hver især meget forskellig værdi til organisationens praksis og er desuden hver især udtryk for forskellige niveauer af bevægelsesfrihed i ledelsesrummet samt for, i hvilket omfang organisationen kan realisere sit iboende potentiale.

Vi hører ofte ledere når de taler om deres praksis berette, at de anvender det meste af deres tid og energi til at navigere i den organisatoriske kompleksitet. At kompleksiteten er så omfattende og overvældende, at den lægger beslag på størstedelen af den ledelsesmæssige opmærksomhed, og at der derfor ikke er hverken tid eller overskud til refleksion eller til at tænke strategisk eller på andre måder i større sammenhænge. På denne måde kan det blot at navigere i den organisatoriske kompleksitet beskrives som et niveau af ledelse i den organisatoriske virkelighed.

Hvis vi skal sammenligne denne form for ledelse med sejlads i hårdt vejr, kan man sige, at vi bruger al vores energi på dels at orientere os i den organisatoriske kompleksitet og i mange situationer også ser os nødsaget til at reducere i denne, og dels forholdsvis ureflekteret at kæmpe for blot at holde kursen fra udgangspunktet til det fastsatte mål. I samme øjeblik vi kompleksitetsreducerer, mister vi imidlertid blikket for de større og determinerende sammenhænge. I analogien om sejlads betyder dette, at vi holder krampagtigt fast i roret og er mere opmærksomme på søkortet end på naturens kræfter, som omgiver os, og som reelt er de kræfter, ved hjælp af hvilke vi skaber bevægelse i fartøjet. Vi kan med andre ord ikke styre vinden og strømmen, men vi kan anvende disse til at skabe bevægelse og sejle.

På samme måde kan man i en organisatorisk sammenhæng blive så optaget af at navigere i regler og procedurer, som alle vil være et forsøg på at skitsere sikre veje i den organisatoriske kompleksitet, at man som leder mister det nødvendige overskud til at undersøge nye, mulige kreative muligheder. En sådan ledelsesform er smertefuld og udmattende og vil på den lange bane slide grundigt på organisationen. Det kan være både udfordrende og spændende nu og da at sejle derhen, hvor vinden bringer os.

Som ledere får vi ofte til opgave at eksekvere eller implementere en overordnet, organisatorisk plan eller forandring. Typisk vil planen og dens formål og mål ikke være
til diskussion, hvorimod der ledelsesmæssigt til en vis grad kan improviseres, når der er tale om måden, hvorpå planen eller forandringen gennemføres i praksis. Ledelsen som har udviklet strategien bekymrer sig således mere om målopfyldelsen end om metoden, som anvendes i denne sammenhæng. Denne type ledelse kan sammenlignes med orkestrering som vi kender den fra den musikalske verden.

Dirigentens ubetingede afsæt er komponistens partitur, og indenfor rammen af dette partitur kan dirigenten tage sig visse friheder. Han kan i samarbejde med orkesteret modulere lidt med hensyn til tempo, det musikalske udtryk, men vil dog stadig være bundet af rammen i partituret og vil aldrig kunne overskride denne radikalt. Selv Glenn Gould som om nogen har udfordret det musikalske udtryk, har måttet arbejde indenfor rammen af Bach’s og Mozart’s partiturer. Musikken kan dog transponeres til andre tonearter eller transkriberes til andre instrumenter og musiske konstellationer. Denne dels frie, dels begrænsede udtryksform udgør i en ledelsesmæssig sammenhæng et andet niveau af ledelse.

Begrebet orkestrering spænder, stadig indenfor rammen af partituret, relativt vidt. Nogle dirigenter er meget autoritære og kompromisløse i deres direktion, andre mere legende og til tider eksperimenterende på kanten af partituret. Andre igen er perfektionistiske i forhold til helt bestemte dele i partituret og frygtede af musikerne. Kvartetten eller kammerorkesteret spiller ligesom det velfungerende team typisk uden dirigent eller med skiftende, og ganske subtil, ledelse. Karakteristisk for denne type musikalsk udtryk er, at fokus er mindre på den individuelle præstation end på at lytte til de andre, hvilket i særlige øjeblikke kan resultere i en helt usædvanlig koordination og harmoni.

Et tredje niveau af ledelse kan beskrives med analogien ledelse som koreografi, hvor vi kan låne tænkning og begreber fra dansen som kunstart. Oprindelig betød koreografi at give orden til bevægelse, bring order to steps. Den koreografiske proces i dans er en aktivitet, som har mange fælles træk med ledelse. Processen indeholder først og fremmest koreografens, men også dansernes, forestillinger om det, som kunne komme, en orkestrering af mentale og konkrete, fysiske aktiviteter samt en åbenlys cirkularitet mellem billedet om det emergerende i koreografens forestilling og de spontane bevægelser, danserne foretager, mens de læner sig ind i koreografens instruktioner og forslag. Den koreografiske aktivitet rummer givetvis en rettethed, men også en åbenhed for det, som måtte opstå i den kreative proces.

Ligesom i traditionel ledelse er essensen i koreografien ledelsen af en cirkularitet mellem kognitiv, emotionel og fysisk begribelse, eller mellem tanke, emotion og fysisk sansning at skabe bevægelse. Ikke en hvilken som helst bevægelse, men bevægelse, som relaterer sig hensigtsmæssigt, og udfordrende, til konteksten, indenfor hvilken bevægelsen udspiller sig. Og en bevægelse, som samtidig giver udøverne mulighed for at udtrykke centrale dele af egen væren samt ispilsætte egne professionelle kompetencer.

På samme måde som i den organisatoriske virkelighed vil der således være en tæt gensidighed mellem det, som gøres, og den, som gør, mellem den nødvendige handling og den, som handler. Denne gensidighed repræsenterer cirkulariteten eller forbundenheden mellem individets og organisationens ydre og indre virkeligheder.

Organisation kan på denne måde dels forstås som en konstruktion eller en produktion, men i et eksistentielt perspektiv også som udtryk for en lang række, måske gensidigt afhængige og forbundne, individuelle livsytringer. Eller med andre ord, mennesker arbejder tydeligvis med mange intentioner. Vi kan antage, at en af de stærkeste er det dybe behov for at udtrykke og udfolde egen eksistens i en for den enkelte og for sammenhængen meningsfuld aktivitet. Dette forhold vil ikke blot gøre sig gældende i dans, men i en hvilken som helst professionel, organisatorisk aktivitet.

Den koreografiske proces i moderne dans vil ligesom alle andre danseformer altid udspille sig indenfor en given kontekst, som defineres af rummet.  Rummet defineret i flere betydninger, det vil sige det fysiske rum på samme måde som en maler er kreativ indenfor rammen, eller et afgrænset rum, som ledelsesmæssigt er defineret indenfor det fysiske rum. Processen vil være en kreativ iscenesættelse indenfor dette givne rum. Et væsentligt element for koreografien er vurderingen af dansernes kompetencer og potentialer, som udgør en af forudsætningerne indenfor feltet.

Disse kompetencer vil eller kan afhængig af potentiale udvikle sig gennem processen. Denne vurdering hviler på spørgsmålet om, hvorvidt danserne kan udføre det, som koreografen forestiller sig. Dette har imidlertid ændret sig over tid, idet processen har udviklet sig i retning af en gensidig samskabelse. Et andet element er koreografens kompetencer og forestillinger om, hvad som kan blive. Et tredje er det fysiske rum og rummet, som skabes i rummet. Et fjerde er, hvorvidt danserne i en kognitiv og fysisk dialog kan gribe kompositionen, formen og balancen. Og hvorvidt koreografen har de nødvendige kompetencer til at kommunikere dette. Koreografens vision er dels et billede af bevægelse, men også af æstetik med hensyn til både bevægelse, musik, kostumer og lys. På denne måde er koreografen også både regissør, historiefortæller og dramaturg. Og nu og da også skaber eller konstruktør.

I nyere koreografi kan man i udgangspunktet begynde med fragmenter af ideer til bevægelse, som sættes cirkulært i spil i rummet. Koreografens oprindelige ide kan forstås som en mental arkitektur, som vil være en invitation til danserne. Danserne griber disse fragmenter og undersøger, leger og eksperimenterer med disse, samt lægger egne impulser, tolkninger og responser til. Danserne griber i processen bevægelseselementer og transformerer disse til fraseringer. Bevægelsesmønstre emergerer ud af denne proces. Koreografens grad af forhåndsstruktur varierer, hvilket kan lede til både meget åbne og meget lukkede koreografier. Alle vil dog, basisele-menterne og cirkulariteten i processen taget i betragtning, rumme høj grad af gensidig samskabelse.

Koreografen er leder af denne komplekse proces, og det er derfor nærliggende at forsøge at kortlægge den koreografiske ledelseskompetence. Koreografen må først af alt kunne både læse men også sætte eller definere en kontekst. Og i denne sammenhæng menes en kunstnerisk og æstetisk kontekst. Dernæst må koreografen kunne have kontakt til sine kreative forestillinger samt kunne kommunikere disse på en måde, så de dels kan gribes af dansene, dels så danserne kropsligt kan arbejde videre med disse. Denne videreudvikling af forestillingerne foregår bogstaveligt som en dans, som en gensidig fysisk samskabelse mellem danserne samt mellem danserne og koreografen.

Denne proces er tydeligvis cirkulær, men koreografen må også kunne forholde sig lineært til, hvilke dele han ønsker udviklet og hvilke dele, han vil sortere fra. På denne måde vil processen være karakteriseret ved en kontinuerlig bevægelse mellem det lineære og cirkulære. Ligeledes må koreografen i fragmenter kunne udtrykke og udfolde sin egen kreativitet, men også kunne give plads til og gribe nye og uventede bevægelser, når disse opstår spontant hos den enkelte danser eller mellem danserne.

Endelig må koreografen i et metaperspektiv kunne holde både kompetencerne, deres udvikling, potentialerne hos og mellem de enkelte, egen kreative og æstetiske vision, processen i gruppen, timing og balance i bevægelse mellem hænderne. Det som adskiller denne proces fra en række andre konstruktions- eller produktionsprocesser er den grad af initial styring, som kendetegner processen. At produktet, som i dette tilfælde er ganske flygtigt og ikke kan reproduceres i detaljen men emergerer næsten organisk i processen.

På denne måde kan strukturen som grundlag for konstruktionen meget vel være lagt fra begyndelsen, men det er ligeledes sandsynligt, at denne ændrer sig radikalt i samskabelsesprocessen. Koreografens ledelsesmæssige udfordring vil i denne sammenhæng være ikke at tabe sig selv i bølgen af samskabelse og samtidig fastholde sit ansvar for fortløbende at redigere i de stadig skiftende positioneringer i rummet.

Vi kunne ligeledes for spændingens skyld også udvide den koreografiske metafor til det musikalske, omend begrebet stammer fra en anden kontekst. Miles Davis, som om nogen har innoveret jazzmusikken, forbød sine musikere, herunder Kieth Jarret, at øve. Hvad han ville var, når han spillede enkelte toner, at musikerne uden for-forståelser og for-programmeringer reelt lyttede og gradvist koblede sig på det ofte polyfoniske lydunivers, som emergerede i rummet. En sådan interaktiv, kreativ, musikalsk praksis revolutionerede for altid jazzmusikken.

Med afsæt i ovenstående kan man antage, at de koreografiske ledelseskompetencer, bortset fra bevægelseskompetencen hos koreografen, ikke adskiller sig væsentligt fra andre ledelseskompetencer, med hvilke vi kan håndtere en kompleks og kreativ, eksempelvis innovativ, sammenhæng. Imidlertid adskiller processen sig ganske betydeligt med hensyn til sin meget åbne, organiske og samskabende natur. Resultatet og kvaliteten af den endelige konstruktion vil afhænge af, i hvilket omfang det er lykkedes for alle involverede med hvert sit udgangspunkt og på hver sin måde at sammentænke og reelt integrere disse i et samlet, organisk udtryk.

Modstykket til denne form for organisk proces er produktionsplanen, som detaljeret angiver, hvordan konstruktionsprocessen skal forløbe. Det helt centrale element, som angiver, hvordan den koreografiske proces kan tilføre værdi til forståelsen af ledelse på et tredje niveau, er den åbenhed, med hvilken koreografen møder, forholder sig til og håndterer de individuelle input, udtryk og udfoldelser, som kan lede til reel samskabelse og manifestationen af det anderledes mulige.

Mange vil nok være tvivlende overfor en sådan ledelsesmæssig arbejdsform og spørge sig selv, om en sådan overhovedet kan praktiseres i en rationel organisation. Hvis vi imidlertid tager højde for den kompetente organisations store selvorganiserende potentiale og dens evne til kreativt at konstruere sig selv ind i fremtiden samt for, at opgavestillerne i organisationen, som typisk vil være den øverste ledelse, har større fokus på resultatet end på metoderne med hvilke dette skabes, vil en sådan koreografisk ledelsesform mange steder godt kunne praktiseres.

Både orkestrering og koreografi rummer på hver sin måde elementer af ledsagelse, i tilfældet med koreografi ledelse forstået som ledsagelse af organisationens skiftende positioneringer. Sammenfattende for de to ledelsesformer, som knytter sig til forandringsprocesser kan man sige følgende:

I orkestreringen er vores fokus, med en vis friheds- og tolkningsgrad, først og fremmest at transformere noget rammesat til en koordineret, fælles bevægelse. En sådan proces vil i sin natur være konvergent, det vil sige sigte mod en vis ensartethed, mod en harmonisering af de mange indsatser. I analogien om orkestrering forventes orkestret desuden at lægge sig op ad og ledsage dirigentens instruktioner.

I koreografien bliver den oprindelige ide rammen, indenfor hvilken vi kan improvisere
og ledsage de skiftende positioneringer, som opstår i processen, og være åben for, hvor disse fører os hen. En sådan proces vil sigte mod forskellighed eller mangfoldighed. I analogien om koreografi vil der være tale om en både-og cirkularitet i processen, idet danserne dels forventes at læne sig ind i den oprindelige ide, men også forventes at positionere sig komplementært eller alternativt til ideen, hvorved koreografen kan ledsage de uventede positioneringer og hente yderligere inspiration i disse. På denne måde kan man sige, at der både er en rammesættende visionskompetence og multiple improvisationskompetencer til stede i processen.

(C) Ole Dissing, februar 2018

Udgivet i Ledelse.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *